Le développement des talents, et particulier des (futur.e.s) dirigeant.e.s est une pièce maîtresse des politiques de Ressources Humaines, en particulier à un moment où les enjeux de rétention se font plus aigus.
L’épidémie de Covid a considérablement accéléré le développement de programmes d’executive development virtuels à l’échelle internationale. C’est beaucoup moins cher, très efficace et en apparence plus facile à organiser.
Attention toutefois à ne pas oublier ce qui fait la valeur de ces programmes, sans quoi l’executive development, durablement réduit au nécessaire apparent, perdra beaucoup de sa valeur pour les participants, et partant, pour les organisations qui y investissent.
Les universités d’entreprise avaient un pays de référence - le plus souvent le berceau du Groupe - et / ou un point de regroupement par région, où les cadres supérieur.e.s étaient invité.e.s à intervalle plus ou moins régulier à des événements destinés à développer leur leadership et élargir leurs perspectives sur les enjeux d’avenir de leur secteur.
Ces événements d’executive development rassemblaient le plus souvent des intervenant.e.s trié.e.s sur le volet, des activités à fort potentiel d’apprentissage et d’autres plus tournées vers la culture générale, voire le divertissement (dîners, spectacles, excursions, visites, etc).
Le tout avec des prestations hôtelières de très grande qualité, ce qui faisait de ces séminaires des moments de tourisme d’affaire particulièrement appréciés, tant par les participant.e.s que par les intervenant.e.s.
Quelle était la part de ces conditions matérielles dans le taux d’assiduité ?
Un programme se déroulait sur plusieurs jours consécutifs, d’autant plus que les participants venaient de loin. Pour beaucoup, participer à ces événements revenait à organiser une semaine de déplacements : préparer son absence du bureau, déléguer les responsabilités familiales en particulier pour les femmes, etc. C’était une sacrée logistique mais l’évasion que représentaient ces séminaires en valait la chandelle. Ces programmes étaient de vrais moments de respiration dans les vies de ces cadres sous pression le reste de l’année, ce qui contribuait à la prise de recul nécessaire pour remettre en question leurs schémas de pensée et faire de la place à de nouveaux apprentissages.
Avez-vous noté comme moi que juste avant la pandémie, il devenait de plus en plus difficile de remplir les groupes, avec des participants qui, au dernier moment, se désistaient car ils ne pouvaient plus s’absenter une semaine ?
Les programmes d’executive development offraient aussi l’occasion de rencontrer des pairs et d’élargir son réseau au sein de l’organisation. Et ces occasions se présentaient principalement en-dehors des séances de travail : pendant les pauses, les repas, les moments de flottement entre deux activités organisées.
Vos participant.e.s vous-ont-ils aussi fait part du fait que ce qui leur manquait le plus, c’étaient ces moments-là ?
En bientôt deux ans, les programmes d’executive development sont presque tous devenus virtuels, avec un certain nombre d’avantages réels, d’autres en trompe l’œil :
Il est plus facile et surtout beaucoup moins cher de réunir en ligne des personnes du monde entier que de leur faire traverser la planète. Certains programmes nationaux ou régionaux sont devenus mondiaux, avec ce que cela comporte d’ouverture interculturelle et d’élargissement des perspectives individuelles.
Le processus d’apprentissage a dû être repensé pour s’adapter au format virtuel, avec des séances de travail :
La réorganisation du temps d’apprentissage, réduisant le temps de réunion par 2 ou 3 au profit de moments d’apprentissage asynchrone, en situation professionnelle, est un véritable gain en matière d’apprentissage… sous réserve que le travail individuel soit fait.
Ces formules « Rien que l’essentiel » ont été les bienvenues pendant les périodes de confinement, qui ont été particulièrement éprouvantes pour les leaders. Même si cela représentait une visioconférence de plus dans des journées qui en étaient saturées, les séances d’executive development étaient les seuls moments un tant soit peu centrés sur soi pour des leaders qui ont dépensé une quantité remarquable de leur temps et de leur énergie à soutenir le moral de leurs équipes complètement déboussolées.
Puis le travail dit hybride est arrivé, avec retour au bureau et un peu plus de télétravail dans beaucoup d’organisations. Dans des conditions sanitaires encore très incertaines, organiser des événements en salle représente encore un vrai risque et peu de mes clients s’y aventurent.
Résultat des courses, les modalités exceptionnelles mises en place pendant le confinement deviennent des modalités permanentes et c’est là qu’à mon sens, il y a un risque de dévalorisation de l’executive development.
Enchâssées dans un quotidien toujours plus dense, les séances d’executive development ne représentent plus qu’une visioconférence de plus et cela se ressent sur la disponibilité des participants.
Les participant.e.s sont immergé.e.s dans leurs tâches quotidiennes jusqu’à la dernière minute avant le début de la séance et y retournent dans la minute qui suit, quand ce n’est pas plus tôt. Les interruptions de séance se multiplient, sur l’air de : « j’ai une réunion importante ».
L’injonction faite aux participant.e.s de se ménager du temps hors séance pour réfléchir et travailler seul.e.s est inopérante dans une majorité des cas. Dès que la séance est terminée, on se dépêche de rattraper le travail en retard, le tout sous la pression des équipes qui n’ont aucune raison de se passer de vous tant qu’aucune absence exceptionnelle ne le justifie.
Autant il était envisageable de faire garder ses enfants pendant une semaine pour partir en déplacement, autant devoir réorganiser les conduites à l’école, les repas ou les devoirs de manière perlée tout en étant là est une véritable gageure à laquelle les participant.e.s se déclarent de plus en plus ouvertement réticent.e.s.
Les désistements de dernière minute ou en cours de programme commencent à se multiplier, créant des coûts indirects pour les organisations et des difficultés d’animation au sein de groupes dont l’efficacité repose sur la cohésion.
Aux États-Unis, en Angleterre ou aux Pays-Bas, travailler en mangeant son sandwich de midi est tout à fait normal ; c’est un sacrilège dans les pays latins et beaucoup de cultures asiatiques qui valorisent encore beaucoup la pause méridienne. De la même manière, obliger des jeunes parents à participer à une réunion à l’heure où ils emmènent leurs enfants à l’école ou leur donnent leur bain du soir sous prétexte de pouvoir couvrir un maximum de créneaux horaires va à rebours des discours sur la parentalité et l’inclusion des femmes dans les sphères de pouvoir.
Le sentiment de ne pas être respecté dans ses valeurs culturelles ou personnelles renforce les comportements consuméristes des participant.e.s vis-à-vis de l’executive development.
Je l’écrivais il y a 6 mois ici : les programmes-événements sur 3 jours ont vécu et la recherche de ROI dans les programmes d’executive development est là pour rester. Mais ce n’est pas en s’engageant dans la spirale du « toujours moins » qu’on y parviendra. Selon moi, il y a trois pistes à explorer :
Le coaching de groupe de pairs, un lieu privilégié de développement du leadership
iii Topia, ou comment introduire du dépaysement et de l’informel dans nos interactions vidéo
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